他们，已经战绩鲜丽 、、盛极一时；；
他们，也曾壮士断腕 、、黯然神伤；；
他们，一度东山振兴，重出江湖；；
而今悄然隐退……
从此折戟沉沙，归隐田园，
抑或卧薪尝胆？？
其实，他们从未远离；；
我们始终无法忘怀：：：
他们为中国连锁业立下了赫赫战功；；
零售业的健康发展，他们功不成没；；
更为无数零售人的奋勇前进设置了鲜丽楷模。。。
他们是前辈，英勇 、、辛勤 、、智慧。。。
值其中国连锁经营协会成立10周年暨第九届中国连锁业大会开幕之际，
我们荣誉推出“连锁业标本：：：九大风游勇物的十年沉浮”专题。。。
无意妄下评论，
只想通过镜头回放，
再次凝视他们在零售战场的飒爽英姿，
并致以我们最真挚的谢意！！！
继往开来，
坚信，有更多零售人接过这风浪大旗——猎猎雄风。。。
华洲：：：重出江湖任我行
他一手缔造了国内第二大连锁超市，并在10年中，使华联超市由最初的6家发展为1300家，净资产10亿元；；
他被誉为“真正的商人”，中国连锁经营协会会长郭戈平称他是“真正的企业家，有经验，有理念，有追求，把事业当作了性命的一部门”；；
他在61岁时重出江湖，用3个月的功夫和上海良友集团的投资公司 、、浙江浪莎集团以及奇佳公司共同筹资3500万元初创国内新业态——“均价折扣店”；；
他17岁高中毕业进入华联商厦，近50年的零售职业生涯比很多人的春秋都要大，他说，自己已经离不开零售业，筹算干到70岁……
这样的经历没有几小我能有，这样的气概更极度人所能。。。
然而，这在他看来，不外是在做自己“否定之否定”的事。。。
1993年1月，上�；；�6家店同时亮相，创办第一年巨亏500多万元，第二年年中财政上就获得盈利，比预期整整提早4年。。。尔后每年利润维持800万到1000万元的增长幅度。。。
“能够查年报，华联超市每年的利润都在增长，没有一笔坏账，没有一笔应收款，资金周通报到33天，一年可转12次。。�！！！被械南世鲆导ㄋ孀呕薜睦肴ザ桓创嬖�，但在华洲内心，华联始终都是他最值得高慢的孩子。。。
2003年春天，百联宣告成立，华洲遭逢了生射中最寒冷的春天。。。
华联超市与联华超市归并，华洲在新集团中因春秋等其它原因黯然离去。。。而整个归并 、、成立的过程，华洲险些是最后一个知晓的人。。。
“这也是出于大局上的思考，为了更好地跟外资竞争吧，上海的贸易必须做大做强，他们站在一个更高的角度思考问题，我能够理解。。�！！！被匏担�：：“人生不成能太平展，太平展了也没有意思，我不怕崎岖。。�！！！�
闻知华洲退身百联，位列世界前三的某外资零售企业开出年薪百万礼聘华洲，但都被他婉言谢绝。。。
这之后的2年，华洲隐没在他所酷爱的零售事业中。。。
直到2005年5月12日，依然留着板寸头的华洲终于再次露面，61岁的他显然不愿服老：：：“我的斗志还很高昂，还没有感触困倦。。�！！！痹谡庖惶�，他以初创国内新业态“均价折扣店”——“1·5·9”的方式正式对外宣称：：：华洲重出江湖。。。
再次起航的华洲，所面对的境遇已产生重大扭转，他从此不再会有那种只能郁积于胸的约束和制肘，这位身兼启点超市董事长和总经理的“纯商人”用“董事会辅导下的总经理掌管束”来表白这种变动，而另几位股东则都以“充分授权给华洲，不会过问他的经营治理”来表白他们对华洲的信赖。。。
浪莎控股集团总裁翁荣弟说：：：“华洲风格先进，这是做成事业的重要基础。。�！！！�
良友集团投资发展部经理宣荣说：：：“投资启点超市重要是由于华洲这小我，他是真的懂零售。。�！！！�
华洲自己说：：：“在连锁行业中做了十几年，到了我这种岁数，只想看看还能为本土连锁业做点什么。。�！！！倍�2年多调查 、、钻研的成就——均价折扣店则肩负着他“但愿可能再为中国连锁开个新的头”的责任。。。
点评：：：
提起华洲，好多人油然而生的是崇拜，这样一位老前辈，以零售为毕生追求和最大妄想，创制了一个又一个零售事业。。。他的故事，他的心灵，他的倔强，他的气概，值得所有的零售报答之振奋。。。用他的话说，路漫漫其修远兮，吾将高低而求索。。。
杜厦：：：我被本钱“闪”了腰
2006年9月，叱诧一时的家世界家居以不到1亿美元的价值将旗下14家家居建材超市销售给美国度得宝；；
2006年11月，内蒙古 、、山东 、、山西及河北朔州的10家家世界超市门店和债务出让给山西美特好；；
2007年3月，家世界超市低调委身华润，标志取已经在中国度具建材零售市场上叱咤风浪的家世界时期的实现。。。
10年的战果，转瞬云消雾散，留给人们的是无尽的感伤和思虑。。。
杜厦，这场声势盛大的“贸易地震”的制作者，中国第一个数量经济学的钻研生，漯河大学硕士，在大学教过5年书，做过两年经济钻研所所长，不胜忍受“一个月的工资只能支付一杯咖啡”而毅然辞职下海。。。
1988年，杜厦组建克瑞思集团，即家世界前身，1996年创建中国首家大型仓储式建材超市，家居中式建材中心，1997年创建家乐大型客集市场，1999年成立家世界连锁贸易集团有限公司，2005年家世界以年销售收入92亿元成为中国北方最大的贸易连锁企业，同年荣登中国零售业十大风游勇物榜。。。
他占有中国北方最大的零售企业，2005年胡润零售百富榜排名第二，可他始终对峙自己的身份，既不是企业家也不是老板，而是天津最大的个别户。。。
他说，疤岚无商不奸”和“为富不仁”扣在个别户身上，很不公正，他自己既非无商不奸也不是为富不仁，他堂堂正正做中国的个别户，做一个干净 、、清洁 、、光明 、、阳光的个别户，为国度的发展做贡献。。。
杜厦一向对大型综合超市业态发展寄托厚望，并将之作为家世界的主交易务。。。他的战术是，集中力量在天津开店，充分利用本地熟悉的仓储 、、物流配送系统达到门店运营和治理系统良性循环。。。而这种集中力量在天津开店，不等闲跨区域经营，以免出现资源浪费和资金紧缺的做法也被众多本土零售企业视为匹敌沃尔玛 、、家乐福的最好法子。。。
但从2004年起头，杜厦忽然扭转战术，陆续在沈阳 、、克拉玛依及郑州开办连锁超市。。。到2005年，家世界连锁店覆盖了8个省区的16个城市。。。
让杜厦如此但愿急速扩张的原因在于其上市之心已定。。。为了达到上市要求，实现2亿美元的召募，他一向的通过占用供给商的资金进行扩张。。。
未曾想，2005岁暮，国度限度内地蓝筹企业赴港上市的限度齐全打乱了杜厦的如意算盘。。。急速的扩张已经让他疲于奔命。。。
棋差一招，满盘皆输。。。不足对本钱的运作，让家世界在强烈的竞争中处于劣势。。。在一个行业巨头竞争中原并购扩张的时期，杜厦的战术本钱思虑已经远离市场思虑。。。
只管他“能在有生之年让家世界和沃尔玛坐到一张牌桌上”的欲望还略有遗憾，但他为“比他们更懂零售”所斗胆礼聘的“洋治理团队”，为实现技术的逾越而成立的有效供给链，以及他身上这种果决 、、斩钉截铁 、、不计后果的心灵，值得所有的零售报答之思虑和索求。。。
点评：：：
家世界是令人惋惜的，而杜厦更让无数人感伤万千。。。若是不那么急于上市，若是不那么忙于扩张，若是不那么依赖本钱，家世界或许是别的一种局面。。。当然，现实没有若是，汗青也不会重来。。。杜厦给了所有想与沃尔玛拼一拼的零售企业们最大的激励和借鉴。。。
徐刚：：：本钱梦魇
●成名
汗青车循环到1994年6月，徐刚临危受命，由万科业务公司董事长调任万佳百货董事长。。。于同年7月17日，万佳百货华强北店开业，执行自主式销售和平价战术，生意火爆，半年交易额达到8000万元。。。
1996年11月，万佳的第二家分店翠竹店开业。。。万佳在学习沃尔玛敞开式销售等先进营销技术的同时，也积极摸索自己的路线，尝试着将传统百货揉到超等市场中去，实现传统百货与传统超市两种业态的结合。。。这种“百货中有超市，超市中有百货”的模式，被业内人士称为“万佳模式”。。。 而徐刚自己也被称为“本土零售业抵抗外资零售巨头的旗手”，“令沃尔玛尊敬的敌手”！！！
●转折点
2001年8月，万佳的老东家万科将其所占有的72％的股份以4.57亿元人民币卖给华润集团，成为中国零售史上最大的一笔购并案。。�；；蠹抛芫砟吣涫碧寡�，华润收购万佳重要是看中了万佳的发展模式和以徐刚为首的治理团队，华润收购万佳后徐刚还将持续担任公司总经理。。。
从2001年起，万佳百货迈入一个新的发展阶段，也是徐刚事业迈向成功的新起点。。。2001年9月，万佳百货在珠�？？鲆斓胤值�，拉开万佳百货向异地扩张的第一步。。。与此同时，万佳百货与华润集团旗下的华润超市进行整合，成立华润万佳超等市场有限公司，由徐刚担任总经理，统领华润超市 、、万佳百货在全国的发展。。。
同年，徐刚被评为“2001年中国连锁业最具升值潜力的老总”。。。2002年，华润万佳向全国扩张措施更快。。。徐刚自己也获得业界的注定，再次荣获“中国连锁业凸起成就奖”。。。
2003年1月，正在华润万佳积极执行“四个五”工程，全面扩张，东风自得之时，徐刚忽然提出辞职。。。关于徐刚辞职原因，业内传言甚多。。。究其原因，还是和华润在零售业发展路线上意识的不一致以及并购后的文化整合之痛等两方面的原因，让徐刚最终选择了从华润万佳悲情离去。。。
●重出江湖
从华润万佳辞职以来，徐刚对零售业痴心不改，同年5月，领军创办丽江市兴万家贸易发展有限公司。。。只管已经是占有兴万家70%股权的大股东，徐刚依然称“我作为一个职业经理人，从前是，此刻是，将来还是。。。”。。。在创办兴万家之初，徐刚就立下豪言，“我给兴万家制订了五个指标，即最高的周转 、、最好的服务 、、最大的单元交易 、、最佳的成本节制和最专业化的治理团队，这些都达到了，就能做出中国最好的超市。。。”
4年从前了，徐刚的豪言犹在耳旁，但兴万家再次走到“十字路口”：：：徐刚辞职，法人调换，相继闭店，供给商“逼宫”……这一连串事务其幕后的最大推手依然是“本钱”。。。对于兴万家的经营，徐钢坦言发展比力慢，这几年才开了5家店，没有达到股东的进展，进而产生经营上的分歧。。。有专家暗示，徐刚之所以去职正是由于和收受兴万家的香港治理公司存在定见分歧。。。
●闭幕
“我要退休了。。�！！！痹诮邮苊教宀煞玫氖背�，徐刚说。。。徐刚的眼里闪过一丝落寞。。。这个中国零售业一代风游勇物，可能没有想到，自己会以这样的姿势谢幕。。。
点评：：：
纵观不到二十年的中国现代零售史，现代零售业从小到大，由弱变强，若是非要评出对中国现代零售业贡献最大的几小我，徐刚堪称其中之一。。。徐刚在借助本钱腾飞的同时，本钱也起头成为摆布其命运的一把双刃剑。。。旗手徐刚，英雄徐刚，东山何日振兴？？？？？？
卫哲：：：一路狂奔
好多人将卫哲的职业生涯称之为“传奇”。。。10年，从一个小秘书做到世界500强企业的中国区总裁，卫哲的职业发展路线险些是直线上升。。。当卫哲担任东方证券投资银行总部总经理时，年仅28岁，是中国七大证券公司中最年轻的投行总经理。。。2000年，卫哲参与百安居，出任百安居（中国区）执行副总裁兼财政总监。。。2002年起，卫哲正式出任百安居中国区总裁，同样成为最年轻的世界500强中国区总裁。。。
●成名
1999年6月18日，百安居第一家中国大陆连锁店——上�；；μ返昕�，拉开中国大陆地域的扩张之路。。。
2000年，以东方证券投资银行总部总经理的职业布景，卫哲加盟百安居，出任百安居中国区执行副总裁兼任财政总监。。。2002年起，卫哲正式出任百安居中国区总裁，成为最年轻的世界500强中国区总裁。。。从此，“卫哲”这个名字起头响亮中国零售业，他和百安居的一举一动都成为中国零售人关注的焦点和热点。。。
●成功
出于对中国市场的自负，在卫哲及其团队的携带下，百安居在中国大陆市场一路狂奔，其拓展速度更是让人瞠目结舌。。。
卫哲和他辅导的团队用短短七年功夫缔造了百安居从一个店到58家店的成长神话，出格是2004年底将普尔斯马特5家分店揽入怀中，并于2005年4月成功收购最大竞争敌手欧倍德在中国区的13家门店及其全数中国业务，让正本就位居manbet官网零售业榜首的百安居由此成为同业难以逾越的一座大山。。。
百安居在中国大陆市场的成功扩张给卫哲带来了更为显赫的名誉，相继被评为“2004年度中国七大零售人物”和2005年度“中国零售业十大风游勇物”。。。
●成就
作为一个一手将百安居中国从无到有，从小到大“扶养成才”的壮大建材帝国的缔造者，卫哲在百安居中国区的职位无人能撼。。。其自传图书《金领》已经面世，立即便得“洛阳纸贵”，行业人士竞相阅读和钻研。。。
然而，当零售业界人士都在艳羡百安居与卫哲“天作之合”时，于2006年春天，卫哲忽然以“小我事业原因”提出辞职。。。
卫哲的下一站，阿里巴巴？？！！！
2006年11月，卫哲正式加盟阿里巴巴，出任阿里巴巴集团资深副总裁，兼阿里巴巴企业电子商务(B2B)总裁。。。卫哲，再次演奏事业新乐章。。。
●百安居的“后卫哲时期”
一位魂灵人物的脱离，不论是否由于企业内部原因，即便是真如卫哲所说的“小我事业原因”，都无疑对百安居的中国区事务是一个不小的震荡。。。
没有了卫哲的百安居中国区，能否在魂灵已经失去的情况下，还能够健康发展，维持霸主职位？？
2007年，百安居与其供货商雅迪尔“反目成仇”，对薄公堂。。。继2006年卫哲去职，百安居再次成为行业关注的焦点，而这次事务的影响力一点也不亚于卫哲去职。。。
点评：：：
做为一个职业经理人，亦或“职业事业人”，无疑，卫哲创制了一个又一个职业发展的“奇�！！！�。。。卫哲成功的职业成永生涯，也是众多年轻零售人的追求和妄想，以及自我实现的标杆。。。然而，当远在阿里巴巴的卫哲看到老东家正在面对“零供�；；笔�，不知内心作何感想？？
寸圣荣：：：凤凰涅槃待何时
与行动上的锋芒外露分歧，寸圣荣为人相当低调。。。年届不惑的他每天都对峙跑步，短短10多年的功夫，他从一间小作坊起步，从鹤庆跑到大理，再从大理跑到昆明，直至挥师京城。。。
在他最鲜丽的时辰，盛兴在全国占有30多家连锁店，成为云南本土最大的零售企业，并在云南整年家电销售中维持6年排名第一，全国排名第5。。。
而早在盛兴电器行业红火得如日中天时，寸圣荣毅然选择了食品 、、百货超市作为企业经营新的突破口，并把稳扬长避短，通过经营整合和重新定位，将电器 、、超市 、、百货合三为一，形成了三者的有机结合和一体化经营格局，初步实现了由单项经营向多元化经营的转化，并果断地把战术指标指向了蕴含北京在内的其他国内市场。。。
2004年6月26日，盛兴斥5亿元巨资在北京打造的首家大型购物广场隆重开业。。。这家位于崇文区东花市大街的3万多平方米购物广场集超市 、、百货 、、家电专卖于一体，一开业就吸引了无数消费者和业内人士的眼光。。。
寸圣荣深为自己这种全国初创的“三合一模式”感应高慢。。。他说，把家电卖场 、、超市和百货这三种业态结合在一路，既解决了传统百货及超市里家电品牌单一 、、种类较少的不及；；又解决了电器专业卖场中无居家日常用品可选择的问题。。。
北京首店开业后的8个月中，以“家电加超市”为经营模式的盛兴在北京相继开出了学院路店 、、和平里店 、、北苑店 、、民族园店4家店。。。
寸圣荣英气冲天：：：作为中国的零售企业，manbet官网指标是要在中国的大地上唱主角。。。
这样一个从云南走出去的代表人物，赢得了家村夫的一片夸奖和敬佩。。。
“你看看他家的地位，就是出人物的风水。。。寸老板从小就是一个敢说敢干的人，他的气势可不是通常人能比的……”直至今天，家乡的老人对寸圣荣更多的仍是鉴赏和佩服。。�！！！按缡ト僦月涞浇裉煺飧鎏锏�，就是对昔时一路闯全国的‘难兄难弟们’太过‘仁慈’，昔时闯江湖，简直是必要这样一帮敢打敢冲敢玩命的人，但当企业做到肯定规模，企业的治理就肯定要规范化，不能让什么人都占着关键的位子。。�！！！�
一名在清华大学读MBA的云南老板以为，盛兴集团的兴衰被作为了现代治理学上的一个案例。。�！！！坝萌耸且环矫�，不会本钱运作也是盛兴走向衰亡的重要成分。。�！！！�
而此前在好多人看来，固然盛兴身上背负着巨额的贷款，但从盛兴所占有的资产来看，这些贷款其实不应成为其崩盘的最底子成分，“此刻的大企业，哪一个身上不是背负着上亿元的贷款。。�！！！比欢�，资金不是全能的。。。就如同业内专家所分析，资金流对于企业，尤如血液于人体，绝对不成以让血液终场流动。。。资产也许很充分，但资金不流动 、、沉淀了，企业照样要走向灭亡。。。
“从脾气来分析，寸老板并不是那么容易被打爬下的，他肯定会有自己的思考，很可能会有东山振兴的一天。。。史玉柱能东山振兴，寸老板为什么不成以凤凰涅槃！！！”
但愿，家村夫的期盼能有实现的一天。。。
点评：：：
纵观盛兴发展史，家族式治理和频仍的人事改观是寸圣荣心头难言的伤。。。而“夫妻搭档”的短处也牵绊了盛兴的发展扩张，就像寸圣荣家村夫所说的，企业做到肯定规模，治理就肯定要规范化，不能让什么人都占着关键的位子。。。
施荣乐：：：我本温顺
自从1995年在北京开出第一家门店起，家乐福正式走进国人的视野。。。在施荣乐的携带下，十二年来，家乐福一向雄踞外资零售巨头在华销售榜首。。。即便世界第一零售巨头沃尔玛也不得不甘拜下风。。。
然而，与外貌温顺 、、谦卑低调的施荣乐自己相比，他所辅导的家乐福中国区给国人的印象极度凸起：：：在当局的眼里，家乐福是最不遵守规定的商人，但也会给本地带来可观的税收和形象提升；；在供给商的眼里，家乐福是绝对的“强盗”，其高额的通道用度让人不胜忍受，但是通过家乐福渠道又能够设置自己的产品形象并且带来可观的销售；；在国内同业眼里，家乐福是他们最壮大的竞争敌手，同时又是各人竞相学习和仿照的对象；；在消费者的眼里，家乐福的保安始终是最野蛮的，但是家乐福的商品又始终是最拥有吸引力的……
家乐福，游戏规定的成立者，亦或粉碎者？？施荣乐，谦谦君子，亦或“冷血杀手”？？
●开店
1995年12月底，家乐福连锁在北京和上�？？隽郊业�，正式进入中国市场。。。初次进入中国市场，就让中国的消费者和同业领略到国际级零售企业的风采和形象。。。经过三年的市场磨合期，家乐福就进入急剧扩张期，除了2001年被中国当局封杀之外，其扩张速度越来越快。。。
图示：：：1995-2006家乐福中国区共计开店91家，散布于中国大陆31个城市。。。
●突破
深谙中国市场操作潜规定的施荣乐在携带家乐福启发中国市场时，绝对不像理论所显示的那样谦卑 、、低调，而是以其矫捷多变的操作手法，携带家乐福中国凌驾一个又一个险滩。。。
在2000年11月和2001年8月，国务院曾连发两道禁令，垂危叫停家乐福急剧扩张，家乐福此时不得不烧毁了开设十家店的打算。。。2002年，国务院又勒令家乐福进行全面整改，将其在华27家店35％的股权出让给中方企业。。。
2003年，家乐福又神奇般地复原了开店打算。。。在2004年1月，商务部正式通知施荣乐：：：中国当局有关部门对家乐福公司违规开设店铺的整顿工作根基实现，欢迎家乐福公司持续在中国扩大投资。。。
2004年，家乐福面对供给商�；；�，好多供给商告状，但施荣乐迅速应对，以长于外交的伎俩最终平息�；；�。。。
2006年4月，上海家乐福超市“销售过期小排事务”，诱发消费者信赖�；；�，再次将自己推向风潮浪尖口上。。。若是没有合作同伴的垂危救场，这次家乐福生计前途堪忧。。。
●调整
2005年2月，施荣乐被提升至家乐福中国区总裁，主管开店和当局关系；；原家乐福日本区总经理杜博华出任家乐福中国区总经理，主管经营。。。接下来重组中国区治理架构，增设了东 、、南 、、北 、、西南四个大区。。。从那时起头，施荣乐已经逐步退居二线。。。而家乐福也拉开更大 、、更深档次调整的序幕。。。
●谢幕
2007年1月17日，家乐福中国区总裁正式退休，转任集团照拂，而现任中国区CEO罗国伟(Eric Legros)将接替总裁一职并兼任CEO。。。
●施荣乐概念
中国是一个极度重要的市场，是一个重大的 、、增长潜力无限的市场，谁忽视中国谁就不是合格的商人。。。
遴选可追忆系统产品的供给商是极度复杂 、、极度审慎的一项工作，就像遴选自己的爱人一样。。。
家乐福在全球成功的法门是极度正视适应能力，会为顾客群体扭转自己，绝不会把欧洲的尺度全数照搬。。。
点评：：：
若是问中法两国的相通之处在哪里？？那就是，都是文化光耀的民族，都是占有悠久美食文化的国度。。。所以，法国家乐福才会这么适应中国市场，生鲜才会经营的这么好。。。相信即便回到了浪漫的法兰西，最让施荣乐难忘的，除了家乐福在中国的发展，注定还有中华丽食。。。
钟浩威：：：拓荒中国
自从1994年筹备进入中国市场，对于2006年底离职的原沃尔玛亚洲区总裁 、、执掌中国业务的元老钟浩威而言，其在华的十二年，就是拓荒的十二年。。。作为一个拓荒者，当沃尔玛要进入下一个发展阶段时，钟浩威的阶段性使命也就实现了……
●拓荒
截至2006年10月，1974年参与沃尔玛百货有限公司的钟浩威已经在沃尔玛供职32年。。。作为沃尔玛全球副总裁兼亚洲区总裁，代表沃尔玛直接掌管中国业务的钟浩威于1994年筹备进入中国市场。。。
1996年，沃尔玛在中国地域的第一家购物广场在丽江开业。。。从此，在钟浩威的携带下，这个世界第一零售巨头正式进入中国，并以丰硕的商品种类 、、相对便宜的价值，以及盛开式的销售模式，迅速赢得了丽江消费者喜欢新鲜事物的心。。。而对钟浩威而言，第一家店的成功开业仅仅是起头，他所肩负的并不仅仅是开店的工作，越发重要的是若何让沃尔玛美国式的销售模式尽快融入博大精湛的中华文化。。。
故而，从1996年至2000年的五年功夫里，仅仅开了8家店，均匀每年开店不到两家。。。面对神秘而传奇的东方文化古国，以及中美之间的文化差距，促使钟浩威小心而审慎地试水。。。到2001年，经过5年的“摸着石头过河”，钟浩威对中国的零售市场起头有肯定的相识，沃尔玛在中国的拓展起头发力，于昔时创纪录地开出9家门店。。。
2002年，沃尔玛全球采购中心在丽江起头运作。。。这个巨大的零售怪物每年不仅在华开出多家门店，还以近乎“剥削”的廉价在华采购数十亿甚至上百亿美金的产品，销往全球市场。。。
●困境
截至2004年底，沃尔玛在华共计开店45家，单从开店数量上看，应该说已经获得不错的成就，但若与家乐福相比力，开店的数量和质量显著处于弱势。。。
从1996年与丽江国投结合进入中国市场起头，八年多的发展实际充分注明，沃尔玛在美国本土的成功元素拿到中国市场上并不合用。。。
首先是扩张模式不能，中国地大物博，区域消费差距显著，城乡二元结构格局也导致即便统一区域的居民，消费习性同样差距巨大。。。这就是使得沃尔玛美国的集中采购优势在华反而成为弱势。。。其次，沃尔玛成功的主题身分——高度集中的物流系统解决规划在中国同样不服水土。。。再者，与“矫捷善变” 、、“长袖善舞”者如家乐福相比，循规蹈矩 、、遵纪守法的沃尔玛并没有抓住中国市场操作的缝隙大力发展网点资源，以至自身拓展过慢。。。也有评论以为， 沃尔玛的扩张规模与扩张野心，对于中国的主管部门来说更是值得警惕，从而成了关注的标杆，批店政策相较之下也更为不顺。。�！！！�
●变通
在2005年，钟浩威接受媒体采访时坦称，沃尔玛在中国并没有像其他零售商那么快发展，重要是由于中国的物流系统 、、供给商及人才与美国本土有较大差距，扩张过快会带来后遗症。。。携带沃尔玛在中国拓荒，钟浩威深知要“良知知彼”，中西消费文化的差距，让他不得不携带沃尔玛为中国变通。。。
●后续
2006年10月，钟浩威辞去沃尔玛所有职务，但仍担任沃尔玛的高级照拂。。。有评论家以为，沃尔玛中国拓展缓慢，同时业绩欠安，10年还未实现获利，是其辞职的重要原因。。。
●沃尔玛中国区发展史
图示：：：1994-2006沃尔玛中国区每年开店数量统计图
截至2006年底，沃尔玛进驻中国大陆38个城市，开出74家门店。。。
点评：：：
钟浩威在执掌沃尔玛中国公司期间不折不扣地执行沃尔玛的政策，俨然是沃尔玛文化的传布者。。。作为一个“拓荒者”，钟浩威很好地实现了自己应尽的使命和工作，也终于能够以旁观者的角度来仔细审视和思虑中国零售业从前 、、此刻和将来！！！
陈智：：：贸易奇才“二房东”
关于陈智，人们的评价从来没有一致过。。。鉴赏他的人说他是“贸易奇才” 、、“中国摩尔之父”；；品评他的人，说他是“超等忽悠” 、、“二房东” 、、“白手道玩家”。。。
然而，一个不争的事实是，他38岁时就跻身“2004胡润零售富豪榜”，旗下的铜锣湾集团在人们的不解与非议中高速发展。。。
从2000年开设第一家摩尔起头，短短几年功夫，他神话般地在全国各地开设了50多家Shopping Mall；；Mall铜锣湾广场被评为“2004~2005中国最具影响力的Shopping Mall品牌”；；陈智自己被评为“2004年度中国连锁业年度人物”，“2004 、、2005年中国零售业十大风游勇物”。。。
“我对传统的模式从来不感冒，我们是一个创新型的公司，长于学习，具备了创新能力。。�！！！苯仙倭髀赌谛南才某轮�，这句话略显棱角，只管他的语气相当谦卑并且几多有些悠闲。。。
1995年，陈智在美国发现一种叫“Mall”的购物中心。。。
1997年，陈智租下华发北的三幢厂房，起头了“造摩行动”。。。
“从‘店’ 、、‘市场’ 、、‘城’，到‘摩尔’，不是单一地将卖场越开越大，而是由量变到质变。。�！！！背轮撬�，“‘铜锣湾’是从600多个备选名字当选出的，傍边国第一个Mall在丽江出现的时辰，我为终于找到一个别人难以仿照的先进业态兴奋不已，我知晓再也不怕别人单一复制自己的经营模式了。。�！！！�
有一半的功夫在出差，有时一天内要呈此刻3座城市的机场，绝少陆续几天能够睡在统一张床上，铜锣湾集团员工玩笑说：：：“陈总的速度远远比铜锣湾的速度快得多！！！”
直到2006年，铜锣湾网站的公开资料显示，公司占有“CMALL铜锣湾广场”和“铜锣湾百货”两大品牌，占有58个贸易网点，遍布于全国20个省 、、3个自治区 、、4个直辖市中的49个城市，其中Shopping Mall有51家。。。
而从2003年的3家到其时的50多家，仅仅用了不到3年的功夫。。。
对所有非正常速度的扩张者，周边的人城市做先觉式的判断：：：资金链迟早要出问题。。�？？甑乃俣仍娇�，预言变为现实的速度也越快。。。
“对铜锣湾来说，它最大的投资就是品牌。。�！！！毙心谌耸恳晕�，就铜锣湾的内容资产而言，它更像一个品牌运营公司。。。
2005年10月份，随着兰州店出现严重的供给商挤兑问题，铜锣湾被迫关闭该店。。。尔后，类似的事务在全国各地产生。。。铜锣湾“倒”声一片。。。
深陷资金�；；�铜锣湾将百货业务拱手让出，对援救集团健康发展似乎仍旧杯水车薪。。。
2006年6月底，来自印尼最大的金融控股财团，有“钱王”之称的力宝集团和铜锣湾达成和谈。。。双方将组建合伙公司——铜锣湾百货投资控股有限公司。。。其中，力宝集团首期注入资金1亿元人民币，而铜锣湾则以现有的15家百货门店资产注入。。。
自此，铜锣湾逐步淡出了人们的视野。。。
但陈智及其创制的“铜锣湾模式”，则为Shopping Mall在中国的发展留下了丰硕的经验和参考。。。
点评：：：
不论说他是“二房东”，还是“中国摩尔之父”，都不得不认可，陈智创制了一个事业，第一个把Shopping Mall的概念引入中国，并得以执行。。�！！！�铜锣湾模式”直接带头了贸易地产的升值，而这一模式还有望引领中国将来贸易的发展和刷新。。。
林越：：：为何是我
图左是林越
●成名
林越和“华榕”共生的汗青太多。。。1996年1月，8家统一标志的华榕连锁店一夜之间在内江同时开张。。。从这个时辰起，“华榕”在内江商界声名鹊起，林越以华榕超市集团总经理的身份为业内熟知。。。
从“九统一”的连锁大局，到花900万元启动资金中的三分之一，用于开发适于自身发展的治理软件，再到一个月开8家连锁店的火爆经历，“华榕”的鲜丽汗青让林越以一个贸易才子的形象，出现于业界和媒体的关注中。。。
●落败
也许商场就是这样，每一个战术都像精密仪器中的一个零件，一损俱损。。。扩张漯河受挫是华榕挫败的第一步，而后，在由麦德龙 、、沃尔玛这样的国际贸易巨头挑起新一轮竞争时，欲变未变让华榕败局已定，之后的“好佳家”事务只是引爆的导火索。。。
2002年１月，500名供货商收受华榕。。。在华榕已经资不抵债的情况下，由供货商代表组成的监管委欲利用这个五脏俱全 、、软硬件优良的贸易平台，在供货商和贸易企业之间重建一套合理的游戏规定。。。当令，林越留任。。。
2002年8月，重组后的华榕超市再度关门，林越出走“超大超市”。。。10月，华榕在以租赁的大局转手后，以“久佳超市”的名义再现商界。。。林越与“华榕”的汗青划上句号。。。
●谢幕
据福建业内人士泄漏，至2006年，已经占有5家门店的超大超市因各类原因经营不善，被manbet官网超市托管，而超大超市的投资方超大现代农业集团也成为manbet官网超市的生鲜供给商。。。林越再次出走，现任福清县一家多元化投资公司的重要掌管人。。。
●为何是我
对于华榕超市的兵败，华榕超市的首创人 、、华榕超市集团公司总经理林越进行了一番自省。。。林越以为，华榕超市的失利至少缘于三方面的失误：：：
一是严重不足自有资金，将企业的资金风险转嫁于供货商身上。。�；；偶抛⒉嶙式鹞�3025万元。。。但开业不久，巨细股东就陆续抽走大笔资金，公司实有资金只剩1000多万元， 1999年，华榕现实上成了一个无本经营的公司。。。
由于没有本钱金，华榕就起头大量积欠供货商的货款，到2001年底，华榕已累计积欠400多家供货商的货款4000多万元，而已无力偿还。。。
二是思想发热，盲目扩张。。。在公司最鲜丽的时辰，集团决定挥师北上，到漯河和娄底等地发展，先后在漯河投资1000万元，开设了12家连锁店。。。而依照现代贸易的规定，贸易经营应选择最短的物流旅程和至少的中央环节，以实现最低的经营成本。。。但由于华榕的统一配送系统对漯河鞭长莫及，使得其在漯河的超市只能当场采购，既不能保障品质，也无法降低成本，了局12家店全数关门了事，1000多万血本无归。。。
三是盲目与“洋超市”死抗硬拼。。。“洋超市”进入时，华榕为了保住自己的市场份额，在并不具备竞争优势的情况下开大卖场，盲目与“洋超市”火拼。。。了局一招失慎导致全面崩盘。。。
●点评：：：
时势造英雄，英雄也能够在时势中落寞。。。由于，事事难料，世界总是变动太快。。。若是在林越之前也有人犯过同样的谬误；；若是林越不被临时的成功冲昏思想，若是林越可能早点“绝壁勒马”……世界上没有“若是”，只有效“血”写下的失败教训，以及manbet官网慎思 、、慎行。。。
